実践マネジメント心理学

第32回:明るい組織改善は、「結果追求型思考」で。

【実践マネジメント心理学】第32回:明るい組織改善は、「結果追求型思考」で。(井上 和幸)

こんにちは、株式会社 経営者JPの井上和幸です。
このコーナーでは、マネジャーの皆様が日々のマネジメントで役立てて頂ける実践的な心理学の理論と活用法、「科学的に上手くやる、人・組織の方法論」、をご紹介してまいります。
第32回は、「運の良い組織」にするには?について考えてみます。

失敗した部下を“詰め”て、得られるものは?

上司の皆さんは、日々、現場の動きに心を痛めていらっしゃることと思います。

「おいおい、なんでできないんだよ」「あー、どうしてそんな対応したんだ」

チームで起きたミスやトラブルについて、もちろん、見過ごすことはできません。ついつい、部下を“詰め”て、原因追及に走ります。

しかし。
原因を追及するのは、ムダとまではいいませんが、ほどほどにしたほうがよいのです。なぜか?

「なんでこんなことになったんだ」。そう部下を問いても、お互いが嫌な気分になる割に、実はその解決策はいっこうに得られないものです。

えてして、MBA系の企画マネジャータイプと現場型の鬼軍曹タイプ、両極端の2タイプは、この「原因追及」が大好きです。 原因追及、原因追及、原因追及……それで?

実は、得られるのは、せいぜい、こんなミスはするべきではない、という、分かり切ったことくらいなものです。
そんなことは分かっている。でもやってしまったものはしょうがない。

「今後、こうしたヒューマンエラーの発生率を10%以下にすることが急務である」というタテマエ報告提言書も、「申し訳ありませんでした」を100回したためた反省文や始末書も、いずれもゴミくずにしかならないでしょう。

「原因追及型思考」によって相手がダメという烙印をつけることは、人事考課やリストラ対応では意味もありますが、事業を推進しようという立場にある我々上司にとっては、ほぼ意味がありません。

デキる実務型上司である私たちがとるべき行動は、解決策をすみやかに導き、しかもメンバー一同の心も健康になる、「結果追求型思考」なのです。

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